Unidad 1: Fundamentos de la negociación

Nunca consideres el estudio como una obligación,
sino como una oportunidad para penetrar en el bello
y maravilloso mundo del saber.

Albert Einstein.

Apreciable estudiante te damos la más cordial bienvenida a la unidad 1 Fundamentos de la negociación, correspondiente a de la asignatura de Negociación y manejo de conflictos.

Los conflictos son fenómenos muy normales en la vida profesional; cuando varias personas forman parte de una actividad, es casi inevitable que surjan diferentes opiniones, necesidades, intereses o valoraciones, ya que estos pueden presentarse dentro de las organizaciones o grupos pequeños dentro de estas. Generalmente resolvemos los conflictos cotidianamente al buscar consenso, conciliar las diferencias o ceder en nuestras posiciones, si los involucrados no logran manejar un conflicto durante su fase inicial, el mismo puede convertirse en un problema que afectará a cada uno de los integrantes, absorberá energía y hasta bloqueará el trabajo por completo, por ende, es de enorme importancia aprender la gestión de negociaciones de conflicto esta unidad se enfoca a el conocimiento de los conceptos fundamentales de la negociación.

Finalmente te exhortamos a seguir adelante con tus sueños, esta unidad es un paso más en el logro de tus metas.

El término negociación es de uso común algunas de las definiciones propuestas al término negociación han sido:

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Munduate y Martínez

Munduate y Martínez (1998) quienes señalan que “es un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la relación de intercambio, bajo unas nuevas bases o condiciones aceptadas que aún no están determinadas” (p.51).

Bellanger

Por su parte Bellanger (1984) menciona que la negociación se presenta como una confrontación entre protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta relación de poder, y presentando una mínima voluntad de llegar a un acuerdo y de reducir las diferencias para lograr una solución aceptable en función de sus objetivos y del margen de maniobra que se hubiesen otorgado.

Morley y Stephenson

Morley y Stephenson (1977) refieren que “cualquier forma de comunicación verbal, directa o indirecta, mediante la que las partes en un conflicto discuten, sin recurrir a arbitrajes u otros procesos judiciales, la forma de una acción conjunta mediante la que deben resolver una disputa entre ellos” (p.15 y 26).

Pruitt

Pruitt (1981) menciona que la negociación es un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, moviéndose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas.

Las teorías de la negociación pueden ser de naturaleza preceptiva, descriptiva o normativa. Asimismo, los teóricos y los profesionales de distintas disciplinas han desarrollado y utilizado distintos enfoques o niveles de análisis para mejorar su conocimiento sobre aspectos particulares de las negociaciones, las teorías que resultan de ello son diversas y frecuentemente destacan características que reflejan preocupaciones destacadas desde la perspectiva de las disciplinas de las que provienen. Por lo tanto, no sorprende que las definiciones formales de negociación reflejen la variedad característica de los orígenes funcionales, conceptuales y disciplinarios de las teorías desarrolladas para explicarla.

El reconocido estadista y negociador Henry Kissinger (1979) definió la negociación como “el proceso de combinar posiciones conflictivas en una posición común, bajo una decisión de unanimidad”. Por otro lado, los teóricos describieron las negociaciones como eventos de arte diplomático, reflexiones mecánicas de poder relativo, interacciones ponderadas entre tipos de personalidad o procesos de toma de decisiones racionales. Aunque las definiciones formales de negociación varían, los teóricos aceptan ciertos principios básicos. En primer lugar, entre ellos existe el supuesto de que las partes que negocian lleguen a un acuerdo al menos en un punto fundamental; comparten la creencia de que sus objetivos respectivos se cumplirán mejor al entablar una negociación con la otra parte. Por lo tanto, de manera implícita, las partes que negocian han llegado a la conclusión, al menos por un momento, de que pueden satisfacer sus metas o inquietudes personales de manera más favorable al acordar una solución conjuntamente con la otra parte y no intentando satisfacer sus metas e inquietudes de manera unilateral. Es esta percepción mutua lo que lleva a la aparición de las negociaciones y revela la dependencia que existe (en el grado que sea) entre las partes negociadoras. Este interés común en un acuerdo compartido es el punto de partida para el “interés común y la dependencia mutua que puede existir entre los participantes de un conflicto con el cual -escribe Schelling- tiene que ver la negociación” (Schelling, 1960).

Los principales enfoques de negociación son: posicional, integrativo, e integrativo-transformativo, el empleo de uno u otro enfoque por parte del negociador está supeditado a los objetivos de la negociación y a las características del bien o recurso que las partes tienen en conflicto.

Negociación Posicional

Enfoque de negociación, donde el negociador selecciona una serie de posiciones, soluciones alternativas, que recogen intereses o necesidades particulares, se ordenan secuencialmente de acuerdo a resultados preferentes y se presentan a la otra parte en un esfuerzo por llegar a un acuerdo. La primera posición o posición de apertura corresponde al beneficio máximo que se calcula o se espera en las negociaciones. Cada posición posterior exige menos de la parte opuesta y produce beneficios más bajos a la parte que la propone. El acuerdo se alcanza cuando las posiciones de las negociaciones convergen y llegan a un espacio de acuerdo aceptable.

Es la típica negociación del regateo. Es un tipo de negociación donde las ganancias y beneficios para una de las partes, se traducen en ganancias o pérdidas para la otra parte; es decir, si hacemos el análisis desde el punto de vista matemático, lo que gana una de las partes, pierden las otras partes. En este tipo de negociación hay dos estilos:

Negociación Integrativo (negociación basada en intereses)

Una negociación basada en intereses involucra a las partes en un empeño cooperante por atender conjuntamente las necesidades de cada una de ellas y satisfacer sus intereses mutuos. Más que moverse de unas posiciones a sus contrapuestas hacia un compromiso acordado, los negociadores que buscan un enfoque común de solución al problema intentan identificar sus intereses antes de examinar soluciones concretas.

Tras la identificación de los intereses, los negociadores buscan conjuntamente una variedad de alternativas que pudieran satisfacer todos los intereses en vez de argumentar a favor de una única posición. Las partes seleccionan una solución entre las opciones elaboradas en común. Se llama con frecuencia negociación integrada a este enfoque por el énfasis que pone en la cooperación, en atender a las necesidades de ambas partes y por los esfuerzos de las partes por ampliar las opciones a negociar para así alcanzar una decisión más acertada, con más beneficios para todos. Una solución en común al problema no produce un simple compromiso.

Entendemos como negociación integrativa el resultado de un esfuerzo común entre las partes que participan en una negociación para “crear valor”, más allá de meramente un ejercicio de “regateo” para intentar sacar ventaja del otro, o un esfuerzo para “vencer” a quienes se encuentran en el otro lado de la mesa. Es decir, este tipo de negociación las partes se concentran en sus intereses individuales y los intereses de las partes.

Características de la negociación posicional e integrativa:

Negociación Integrativo-Transformativo

Caravedo Javier; Moreno Gustavo (2007), manifiestan que es una negociación que tiene como punto de partida el enfoque basado en intereses, pero busca ir más allá de los temas que se encuentran en discusión en el momento y mejorar la dinámica de relacionamiento entre las partes, para construir el proceso desde una base más sólida. En diálogos y contextos difíciles, este enfoque resulta de mucha utilidad, porque, por un lado, considera que la negociación o negociaciones es un punto de partida, como una serie de pasos puntuales que permitirán ir construyendo poco a poco un mejor nivel de entendimiento y comprensión, y a partir de ello encarar los problemas como oportunidades con una visión constructiva.

Con frecuencia podemos encontrar situaciones de conflicto o negociación que tienen una larga data de no haber encontrado las soluciones más adecuadas, que por diferentes motivos –sean de relaciones de poder asimétrico-, en la cual los actores no cuentan con una base común de referencia, para que a partir de ello se construyan procesos de diálogo y negociación.

Estos casos –considerados como diálogos y negociaciones “difíciles”-, negociar solo a nivel de los intereses de las partes no resulta suficiente. Un largo período de confrontaciones entre los actores ha ido creando una atmósfera de total desconfianza, y en este contexto, no hay forma de revelar o hace más difícil plantear los intereses de las partes para futuras negociaciones. Aquí, lo primero que deben promover las partes es buscar y ponerse de acuerdo en las existencias de múltiples problemas, que es necesario ir solucionándolos de manera puntual y poco a poco. En este sentido, las negociaciones deberán ser parte de un largo proceso de búsqueda integral de soluciones a los problemas que aquejan a las partes.

Es importante que los involucrados en un contexto de relaciones tensas, daños ocurridos por las acciones y reacciones de las partes, y los distintos momentos o fases de la relación, creo yo, el primer paso deberá ser el de empezar a construir para transformar la cultura de la confrontación y reclamos existentes entre los actores hacia una cultura de diálogo. Razón a ello las negociaciones puntuales deberán ser aprovechadas para ampliar el conocimiento y la empatía entre los actores, lo que más adelante, nos ayudará a construir un mayor nivel de confianza y negociar de buena fe, dos componentes primordiales que condicionan una negociación.

Si bien es cierto, los resultados de una negociación son importantes; en estos casos, es mucho más importante el proceso mismo. Por ello, el fondo del conflicto que se negocia es igual de importante que la forma o la manera de llevar a cabo una negociación intercultural y asimétrica. En esta línea, se suele buscar pasos o detalles de la negociación que incorporen aspectos culturales y patrones de comunicación particular a todas las partes involucradas.

En nuestro país, tenemos una serie de conflictos que aún no han sido resueltos. Caso típico de lo que acabo de mencionar son los conflictos mineros, donde las comunidades campesinas y las empresas extractivas (mineras, petroleras, gas, entre otros), continúan en un diálogo y negociación permanente. Estas negociaciones son pasos que se van dando en la medida que se solucionan problemas específicos y puntuales, enmarcados en problemas muchos más grandes y complejos, dado a su ocurrencia en el tiempo.

En los contextos en la cual los actores tienen una larga data de conflictos, es necesario la generación o reforzamiento de la confianza entre los actores. Para la construcción y/o mejoramiento de la confianza, es necesario llevar a cabo de manera sincera y transparente reuniones y encuentros para entablar mayores vínculos de conversación y acciones propias; siendo esto fundamental antes de iniciar negociaciones puntuales. Una vez iniciado las negociaciones puntuales, también puede ser el inicio de establecer acciones que generen mayores niveles de interacción que faciliten en el futuro el abordaje de problemas y conflictos de una manera más constructiva.

Existen características que van implícitas en un proceso de negociación según Morley y Stephenson, (1977):

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Entre las partes existe una relación de interdependencia

El análisis de la misma resulta básico y fundamental, de ella dependen las tácticas de comunicación, la posibilidad de metas supraordenadas, la evitación de tácticas irracionales, etc.

Presupone un conflicto

Hay una situación social que conlleva estados emocionales negativos entre las partes –hostilidad, tensión- estados cognitivos negativos entre las partes –percepción de antagonismo- o conductas de rechazo, enemistad o violencia. Hay una percepción de objetivos incompatibles.

Es una relación motivacionalmente contradictoria

Por un lado, existe una motivación hacia el logro de los propios objetivos, pero también existe una motivación hacia el acuerdo. Se reconoce que el acuerdo, es más beneficioso que una ruptura de las relaciones, ello supone una tensión -un “estira y afloja”- entre obtener y conceder, entre satisfacer y quedarse satisfecho, entre la tendencia a la competitividad y a la cooperación.

Está mediatizada por relaciones de poder

Parece necesario un cierto equilibrio de poder para que se produzca la negociación. Si una parte posee un poder mucho mayor, lo que suele acontecer es un acto de mera imposición, aunque esté presentado de modo aceptable socialmente, o con la apariencia formal de diálogo o negociación.

La percepción del propio proceso de negociación

Por las partes es fundamental para su evolución. El medio es la interacción verbal, se da una “batalla de ingenio” (battle of wit).

Presentación de demandaso propósitos

La actividad normalmente implica la presentación de demandas o propósitos por cada parte y la evaluación de las mismas por la otra parte, seguida por concesiones y contrapropuestas. La actividad es secuencial más que simultánea.

El objetivo mutuo es el acuerdo, la acción conjunta para resolver el conflicto, es decir hay un cierto compromiso previo con la búsqueda activa de este modo de resolución

En "Obtenga el sí", Fisher, Ury y Patton’s (1991) describen los cuatro elementos torales de la negociación basada en principios.

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• 1. Separa a las personas del problema
• 2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones
• 3. Inventar opciones en beneficio mutuo
• 4. Insiste en usar criterios objetivos

1. Separa a las personas del problema

Las emociones pueden interferir en los asuntos sustantivos en una negociación y complicarlos. En una negociación basada en principios, los negociadores trabajan para lidiar con las cuestiones emocionales y de personalidad por separado de las cuestiones en juego. Por ejemplo, si dos jefes de departamento disputan por los recursos, ellos o sus líderes confrontarán las fuertes emociones subyacentes a su disputa a través de la escucha activa y otras técnicas de comunicación. El objetivo no es ganar una negociación, sino llegar a una mejor comprensión de las preocupaciones de cada parte.

2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones

Los negociadores a menudo pierden tiempo discutiendo sobre quién debería tener razón o tratando de encontrar un punto de compromiso. En la negociación basada en principios, los negociadores van más allá de esas posiciones rígidas e intentan identificar los intereses subyacentes: sus necesidades básicas, sus deseos y sus motivaciones.

Imagina que dos directores no pueden ponerse de acuerdo sobre dónde celebrar la fiesta de aniversario de la empresa. Uno quiere hacerlo en un restaurante, mientras que el otro quiere celebrarla en la empresa. Solo pueden avanzar cuando identifican sus intereses más profundos: el primero quiere una celebración que impresione a los clientes, mientras que al otro le preocupa el costo. Comprendiendo los intereses del otro, hacen algo de investigación y deciden organizar la fiesta en un restaurante relativamente económico. Este tipo de negociación basada en los intereses puede ofrecer soluciones para ambas partes.

3. Inventar opciones en beneficio mutuo

Los negociadores a menudo se conforman con el primer acuerdo al que llegan, aliviados de haber alcanzado un resultado con el que ambas partes escuchan. En la negociación basada en principios, los negociadores dedican tiempo a la lluvia de ideas para barajar una amplia gama de opciones posibles antes de elegir la mejor. Las opciones se refieren a cualquier opción disponible que las partes puedan considerar para satisfacer sus intereses, incluidas las condiciones, contingencias y concesiones. Por ejemplo, imagina una negociación laboral donde el candidato valora un salario más alto, mientras que la empresa que contrata está preocupada por tener su plantilla de personal completa. Si es así, el solicitante de empleo podría estar dispuesto a hacer una concesión en los días de vacaciones a cambio de la promesa de un salario más alto.

4. Insiste en usar criterios objetivos

En la negociación es frecuente que las partes discutan sobre cuáles hechos o datos son los correctos. Es probable que este tipo de discusión termine en un callejón sin salida o en un compromiso ineficiente. ¿Una mejor manera? En la negociación basada en principios, los negociadores se basan en criterios objetivos para resolver sus diferencias. Por ejemplo, podrían estar de acuerdo en ajustarse a estándares como el valor de mercado, la opinión de expertos, el protocolo de la industria o la legislación. Es importante que las partes acuerden de antemano qué criterios objetivos consultarán y acepten acatar el resultado.

Te recomendamos revisar el video:

La negociación basada en principios es otra teoría de la negociación en fases de la escuela integradora. Fisher y Ury, (1981) presentaron los méritos de la resolución de problemas “en la que todos ganen” como un enfoque para las negociaciones. Señalan que la negociación basada en principios va más allá de las elecciones estratégicas limitadas de la negociación distributiva. Definen a la negociación como un proceso de tres fases, cuya eficiencia depende de la manera en que los negociadores tratan los cuatro elementos esenciales: intereses, personas, opciones y criterios. En un trabajo posterior, estos cuatro pilares fueron reformulados en los "siete elementos" de la negociación, que comprenden intereses, relaciones, opciones, legitimidad, alternativas, compromisos y comunicación.

Es útil hablar sobre las tácticas y las estrategias, y de qué manera encajan en las distintas escuelas. Una estrategia es “un plan o método cuidadoso, especialmente para lograr un fin”. Mientras que el uso de tácticas se refiere a “la habilidad para usar los medios disponibles” para alcanzar ese fin. Los enfoques de negociación estructurales, estratégicos y orientados a los procesos suelen compartir una interpretación distributiva de las negociaciones. Estos enfoques incluyen la suposición de que las negociaciones son transacciones de suma cero. En otras palabras, los negociadores ven las negociaciones como competencias por una cantidad limitada o fija de algún beneficio que desean mutuamente en las que la ganancia de una persona constituye la pérdida de la otra persona. La totalidad de los beneficios disponibles suele representase en forma metafórica como un pastel. Debido a que los negociadores luchan por una cantidad fija de algo bueno o de un beneficio, los negociadores esperan “ganar” una porción o una “tajada” del pastel a costa de que la otra persona pierda (una parte del pastel).

Este enfoque se contrapone a los enfoques que buscar usar las negociaciones como forma de hacer crecer el pastel, o en otras palabras, de multiplicar las ganancias a fin de que las dos partes obtengan una mejor posición.

Los teóricos tienen diferencias cuando se les pregunta de qué forma clasifican las principales escuelas de pensamiento en negociación. Por ejemplo, Druckman (1977) describe que las principales escuelas de pensamiento en la teoría de la negociación corresponden con los cuatro enfoques de negociación: negociación como resolución de un rompecabezas, negociación como un juego de regateo, negociación como gestión organizacional y negociación como política diplomática. Otra alternativa es la propuesta por Howard Raiffa (1982), que establece una tipología de “enfoques” creados en torno a las dimensiones de simetría-asimetría y fórmula-descripción. William Zartman, teórico, profesional e investigador en el tema de negociación los organiza en cinco niveles diferentes de análisis o enfoques centrales. Son los enfoques estructurales, estratégicos, procesales (que denominamos “intercambio de concesiones”, conductual e integrador. Sin embargo, es importante reconocer que, en la práctica, la mayoría de los negociadores utilizan una combinación de enfoques y toman prestados elementos de todas las escuelas de pensamiento durante una negociación.

Los enfoques estructurales para las negociaciones consideran que los resultados negociados son una función de las características o rasgos estructurales que definen cada negociación en particular. Dichas características pueden incluir rasgos tales como la cantidad de partes y cuestiones involucradas en la negociación y la composición o el poder relativo de las partes contrapuestas (Raiffa, 1982; Bacharach y Lawler, 1981). Los enfoques estructurales para la negociación encuentran “explicaciones de resultados en patrones de relaciones entre las partes o sus metas” (Zartman, 1976). Pueden ser determinantes en cuanto a que a menudo ven los resultados como a priori una vez que se comprenden los factores estructurales. En los enfoques estructurales de la teoría de la negociación, los analistas tienden a definir las negociaciones como escenarios de conflicto entre oponentes que tienen metas incompatibles. Uno de los aportes teóricos principales, que deriva del enfoque estructural, es la teoría de que el poder es el factor determinante central en las negociaciones (Bacharach y Lawler, 1981). En vista de esto, el poder relativo de cada parte afecta su capacidad para garantizar sus metas individuales a través de las negociaciones. Las teorías estructurales ofrecen distintas definiciones de poder, a veces poder se define como la capacidad de ganar, o también puede definirse como la posesión de “fuerza” o “recursos”.

La perspectiva de que el poder sirve como un rasgo estructural central de cada negociación tiene sus raíces intelectuales en tradiciones de teoría política y de estrategia militar, que incluyen los escritos de Tucídides, Maquiavelo y von Clausewitz. Una idea central de esta escuela es el concepto de que los fuertes prevalecerán o, en el idioma del realismo clásico, la idea de que “los fuertes hacen lo que pueden y los débiles sufren lo que deben” (Tucídides, 1910). Sin embargo, aún en los conflictos que enfrentan a los más fuertes con los más débiles, la variedad de resultados es amplia. Otros factores como la habilidad de negociar pueden jugar un papel clave en modelar los resultados negociados.

Los enfoques conductuales hacen hincapié en la función que juegan las personalidades o características individuales de los negociadores para determinar el curso y el resultado de los acuerdos negociados. Las teorías conductuales pueden explicar las negociaciones como interacciones entre los “tipos” de personalidad que a menudo toman la forma de dicotomías, como los comerciantes y guerreros o los “duros” y los “blandos”, en las que los negociadores se muestran como personas que batallan en forma despiadada por todo o que ceder diplomáticamente a las demandas de la otra parte para mantener la paz. La tensión que surge entre estos dos enfoques forma una paradoja que se ha denominado “dilema de la resistencia” o el “dilema del negociador” (Zartman, 1978; Lax y Sebenius, 1986). El dilema establece que, aunque es más probable que durante una negociación los negociadores “duros” obtengan la mayoría de lo que exigen en una solución negociada, esto se compensa con el hecho de que al adoptar esta postura, tienen menos probabilidades de cerrar un acuerdo.

El enfoque conductual deriva de las tradiciones psicológicas y experimentales, pero también de tratados diplomáticos de siglos. Estas tradiciones comparten la perspectiva de que las negociaciones, ya sea entre naciones, entre empleadores y sindicatos o entre vecinos, en última instancia tienen que ver con las personas involucradas. Mientras que la teoría del juego se basa en el supuesto de que los jugadores de un “juego” de negociación son entidades monótonas, uniformemente racionales, que maximizan los beneficios, el enfoque conductual destaca las tendencias, emociones y habilidades humanas. Pueden hacer hincapié en la función que desempeñan las "artes" de la persuasión, las actitudes, la confianza, la percepción (o la percepción equivocada), la motivación individual y la personalidad en los resultados negociados. Otros investigadores de la escuela conductual han enfatizado factores tales como las relaciones, la cultura, las normas, las habilidades, las actitudes, las expectativas y la confianza.

Los aportes posteriores de la literatura psicosocial sobre la negociación incluían trabajos teóricos o experimentales sobre la influencia de las “orientaciones motivacionales” sobre la conducta de las personas durante las negociaciones. Por ejemplo, los investigadores como Deutsch (1958) y Messick y McClintock (1968) expresaron cuatro orientaciones distintivas o “tipos” de motivación personal formadas por una posición individual en dos dimensiones: grado de interés en las relaciones interpersonales y grado de interés en los resultados.

Las tipologías resultantes de la orientación motivacional se representan como continuos: la individualista, la altruista, la cooperativa y la competitiva.

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Individualista

Una persona que presenta una orientación individualista está motivada por una preocupación exclusiva por sus propios resultados.

Altruista

Alguien que es altruista muestra una orientación caracterizada por la preocupación exclusiva por el bienestar (resultados) de las otras partes.

Cooperativo

Una persona con un estilo motivacional cooperativo está orientada hacia una preocupación por el bienestar (resultados) de ambas partes.

Competitivo

Mientras que la persona orientada hacia un estilo competitivo es aquella que está impulsada por el deseo de superar a su oponente.

Otro aporte importante que surge del enfoque conductual (y que también abordaron teóricos de otras escuelas) es el trabajo sobre el encuadre. Los marcos se refieren a la forma en que se describe o se percibe un problema. ¿El vaso está medio lleno o medio vacío? La forma en que se plantea una pregunta puede hacer que ciertos objetivos evaluativos sean significativos y, por consiguiente, que influyan en el resultado (Raiffa, 1982). Pueden influir en la respuesta emocional que tiene un individuo ante la exposición de los hechos de un problema. ¿Las negociaciones de la Ronda de Doha de la Organización Mundial del Comercio sobre garantizar el máximo de ganancias y el mínimo de pérdidas se relacionaban con el comercio internacional en los mercados agrícolas y manufactureros?

En la negociación, Neale y Bazerman (1985) descubrieron que influía la forma en que se enmarcaba o presentaba el conflicto, ya fuera la tarea se considerara como algo que potenciaba las ganancias o minimizaba las pérdidas. También influyó la probabilidad de llegar a un acuerdo negociado.

Los enfoques integradores, encuadran a las negociaciones como interacciones con potencial para que todos ganen. Los enfoques integradores utilizan criterios objetivos, buscan crear condiciones de ganancia mutua y recalcan la importancia de intercambiar información entre las partes y de resolver los problemas en grupo (Lewicki et al., 1999). Debido a que los enfoques integradores hacen hincapié en la resolución de problemas, la cooperación, la toma de decisiones conjuntas y las ganancias mutuas, las estrategias integradoras solicitan que los participantes trabajen conjuntamente para crear soluciones en las que todos ganen. Implican revelar intereses, generar opciones y buscar coincidencias entre las partes. Los negociadores pueden buscar formas de crear valor y desarrollar principios compartidos como base para la toma de decisiones acerca de la forma en que deben reclamarse los resultados.

El enfoque integrador para la negociación tiene sus orígenes en las relaciones internacionales, la teoría política, la investigación en los conflictos laborales y la toma de decisiones sociales. En 1965, al estudiar las negociaciones laborales, Richard Walton y Robert McKersie publicaron un marco teórico para comprender el proceso de negociación, que también aplicaron a los intercambios en las relaciones internacionales y en los conflictos sobre derechos civiles. Describieron la negociación integradora como aquella en la que los negociadores emplean una conducta de resolución de problemas (Walton y McKersie, 1965).

Otros aportes notables para la escuela integradora incluyen las teorías de negociación en “fases” que ven a los períodos de transición dentro de las negociaciones como etapas en un proceso de toma de decisiones conjuntas. Mientras que las teorías procesales estudian de qué manera el hacer concesiones hace avanzar una negociación, las teorías de fases de la escuela integradora analizan lo que se ve como subprocesos distintivos en forma cualitativa (fases) que establecen la textura, el impulso y el potencial de las negociaciones mismas. Pueden servir como una hoja de ruta operativa para los negociadores.

Zartman y Berman (1982) sostienen que los negociadores pueden hacer preparaciones más eficaces para las negociaciones y pueden tener una mayor probabilidad de avanzar con éxito en las negociaciones si adaptan sus preparaciones pensando en que las negociaciones pasan por tres etapas: una fase de diagnóstico, una fase de fórmula y una fase de detalles.

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Fase de diagnóstico

La fase de diagnóstico describe la serie de eventos y conductas que tienen lugar antes de que comiencen realmente las negociaciones. En esta fase, las partes evalúan la cuestión, establecen si es apropiado llevar a cabo las negociaciones, tratan de indicar su buena disposición para negociar con la otra parte y evalúan la buena voluntad de la otra parte para participar y la sinceridad del compromiso para las posibles negociaciones.

Fase de fórmula

En la fase de fórmula las partes buscan, a sabiendas o no, un marco o un conjunto de principios acordados mutuamente sobre los cuales basar un posible acuerdo. La posibilidad de encontrar una fórmula exitosa aumenta si las partes comparten la información abiertamente, consideran la perspectiva del otro lado y luchan para construir los principios o valores comunes compartidos.

Fase de detalles

En la fase de detalles las partes pasan de los principios generales a trabajar en los detalles de un acuerdo.

En la práctica, las tres fases no necesariamente siguen esta secuencia, y a menudo los negociadores avanzan y retroceden entre las fases a medida que los eventos de una fase obligan a volver a una fase anterior. Sobre todo, los autores sostienen que la negociación es un proceso. Como tal, planificar y negociar el proceso es tan fundamental para el resultado de una negociación como la negociación de las cuestiones importantes en sí. Las partes deben tomarse el tiempo para analizar preguntas como éstas: ¿Quién negociará? ¿Qué cuestiones se analizarán? ¿De qué manera se analizarán? ¿Cuál debería ser el orden y el valor de las cuestiones? ¿De qué manera se decidirán los compromisos? Tomarse el tiempo para negociar el proceso antes de zambullirse en las discusiones es beneficioso para todas las partes involucradas.

Es posible que lleve mucho tiempo, pero en el largo plazo “[negociar el proceso] no sólo ahorrará tiempo, sino que también permitirá llegar a acuerdos más acertados, más sólidos y más valiosos" (Wondwosen, 2006). El tiempo se considera otro factor importante en las negociaciones. Zartman ha manifestado que es poco probable que las partes entablen conversaciones antes de que una situación esté "lista para una solución", una condición que se produce cuando las partes se dan cuenta de que el status quo “es una situación en la que todos pierden y no una situación en la que unos pierden y otros ganan”. Sin embargo, los autores sostienen que la maduración, aunque es necesaria, no es una condición suficiente para lograr negociaciones exitosas. Para esto, también es necesaria la presencia de un punto muerto mutuamente doloroso, una condición de "dolor" intolerable o pérdida mutua (Zartman , 1982). Este tipo de punto muerto surge del sufrimiento que se produce cuando las partes no pueden solucionar un problema importante.

En general, las partes entablan negociaciones para escapar de una situación desagradable cuando creen que al hacerlo tienen mejores posibilidades de lograr un resultado favorable que si lo hicieran por cualquier otro medio.

Las teorías sobre intercambio de concesiones de acuerdo con Zartman, ve a la negociación “como un proceso de aprendizaje en el que las partes reaccionan al comportamiento del otro con respecto a las concesiones" (Zartman, 1978). Desde la perspectiva, las negociaciones consisten en una serie de concesiones; las concesiones marcan etapas en las negociaciones. Las partes las utilizan para señalar sus propias intenciones y para alentar el movimiento en la posición del oponente. Las partes “usan sus ofertas para responder a la contraoferta anterior y para influir en la próxima; las ofertas mismas se convierten en un ejercicio de poder” (Zartman, 1978).

El riesgo inherente en este enfoque es que los participantes involucrados en el intercambio de concesiones pueden perder la oportunidad de encontrar soluciones nuevas que sean mutuamente beneficiosas para su dilema compartido y, en cambio, pueden terminar en un proceso puramente regresivo que deja a ambas partes con menos ganancias que las que podrían haber tenido si hubieran buscado un enfoque más creativo.

Las teorías sobre intercambio de concesiones de acuerdo con Zartman, ve a la negociación “como un proceso de aprendizaje en el que las partes reaccionan al comportamiento del otro con respecto a las concesiones" (Zartman, 1978). Desde la perspectiva, las negociaciones consisten en una serie de concesiones; las concesiones marcan etapas en las negociaciones. Las partes las utilizan para señalar sus propias intenciones y para alentar el movimiento en la posición del oponente. Las partes “usan sus ofertas para responder a la contraoferta anterior y para influir en la próxima; las ofertas mismas se convierten en un ejercicio de poder” (Zartman, 1978).

El riesgo inherente en este enfoque es que los participantes involucrados en el intercambio de concesiones pueden perder la oportunidad de encontrar soluciones nuevas que sean mutuamente beneficiosas para su dilema compartido y, en cambio, pueden terminar en un proceso puramente regresivo que deja a ambas partes con menos ganancias que las que podrían haber tenido si hubieran buscado un enfoque más creativo.

Vamos a retomar 4 estilos de negociación:

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• Estilo defensivo
• Estilo combativo
• Estilo diplomático
• Estilo estratégico

Estilo defensivo

Suelen mantenerse firmes e inflexibles, defendiendo en todo momento su posición. Se resisten a los cambios por lo que no ceden fácilmente a las peticiones de sus interlocutores.

Se muestran duros y soportan bien la fatiga y la presión hasta un determinado punto a partir del cual pueden llegar a desmoronarse. Si el entorno donde se desarrolla la negociación es desconocido para ellos, suelen ponerse a la defensiva, desconfiando y amenazando a la parte contraria. Por lo general, les gusta negociar solos. Se muestran fríos e intentan ocultar sus emociones. Frente a la presión, su reacción es atacar y resistir.

Estilo combativo

Su misión es conseguir sus objetivos y para ello, corta cualquier acción que emprenda el interlocutor para desviarse de ellos.

Requiere que se siga una línea lógica y detallada durante la negociación para analizar todos los acontecimientos y procedimientos que se produzcan. Se expresan de forma clara y concisa sin dejar espacio a la imaginación e interpretación de sus planteamientos. También se caracterizan por su impaciencia, quieren estar continuamente haciendo algo y desean acabar rápido y llegar al punto que pretendían.

No les preocupa parecer simpáticos a la otra parte y en ocasiones pueden resultar agresivos. Ante agresiones verbales de sus interlocutores, las detienen suspendiendo la tarea que estuvieran realizando, manteniéndose en silencio o expresando su malestar por lo ocurrido.

Estilo diplomático

Los negociadores diplomáticos son grandes comunicadores y son capaces de defender sus propuestas con grandes discursos e incluso material adicional como gráficos, videos, etc. El problema que surge, en ocasiones, es que pierden el hilo de su discurso y no saben lo que están diciendo.

Les gusta respaldar sus argumentaciones con datos tanto reales como inventados. Pueden llegar a utilizar trucos para conseguir su objetivo o como medio para salir de las presiones de sus interlocutores.

Por otro lado, están interesados en establecer relaciones personales con sus interlocutores y toman la iniciativa para que esto se produzca.

Estilo estratégico

El estilo estratégico se caracteriza por su carácter flexible y cooperativo. Los negociadores realizan sus propuestas y atienden las de sus interlocutores porque piensan que todas las aportaciones que se hagan son aprovechables y se pueden retomar en otro momento.

Son empáticos, es decir, se ponen en el punto de vista de la otra parte y lo aceptan aunque no estén de acuerdo. Además, poseen capacidad para la escucha, útil para extraer información que posteriormente utilizarán para convencer a la otra parte.

Antes de la negociación dedican mucho tiempo a prepararla para conocer bien tanto su posición como la de la otra parte y preparar una estrategia adecuada. Además, tratan de buscar alternativas que satisfagan a ambas partes, creando nuevas situaciones, recuperando ideas...

Felicidades, hemos llegado al final de la unidad en la cual hemos analizado los siguientes tópicos:

• Concepto de negociación, si bien no existe un consenso de un concepto único, los teóricos aceptan ciertos principios básicos. Las partes que negocian pretenden llegar a un acuerdo, comparten el objetivo de entablar un dialogo con la otra parte con la finalidad de satisfacer sus metas con una solución conjunta. Es esta percepción mutua lo que lleva a la aparición de las negociaciones y revela la dependencia que existe entre las partes negociadoras.
• Características de la negociación entre las que revisamos la existencia misma del conflicto como objetivos incompatibles, mediatizada por relaciones de poder que requieren interacción verbal que esta de alguna forma atravesada por los niveles de interdependencia de los actores del conflicto los cuales necesariamente tendrán que dar propuestas contrapropuestas y en algún punto concesiones.
• Además, revisamos los tipos de negociaciones las cuales hemos clasificado desde el punto de vista de los enfoques (estructural, conductual, integrador, procesal y estratégico y desde los denominados estilos (defensivo, combativo, diplomático y estratégico).
• Finalmente hemos concluido que la negociación se basa en 4 principios: separar a las personas del problema, centrarse en los intereses, inventar opciones en beneficio mutuo, y el uso de criterios objetivos.

Es necesario que reflexiones que en tu vida profesional la negociación es un proceso que puede abordarse de distintas maneras. Independientemente de la estrategia que elija, el éxito radica en lo bien que se prepare. La clave para negociar un resultado beneficioso es la capacidad de los negociadores de considerar todos los elementos de la situación cuidadosamente y de identificar y pensar en las opciones. Al mismo tiempo, los negociadores deben poder ver los hechos en perspectiva y ser lo más justos y honestos que las circunstancias permitan. Debido a que un tema o un interés común han llevado a las partes a la mesa de negociación, un negociador puede beneficiarse tratando de aprovechar ese tema en común. Al ver a la otra parte como un socio y no como un oponente y al trabajar juntos, los negociadores tienen la oportunidad de crear una solución que será beneficiosa para ambas partes.

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